Estos son algunos paradigmas que tenemos que romper, que impiden que las empresas puedan desarrollar prácticas eficientes y eficaces, de compras
Winston Zavaleta Ramos
Es muy bien conocido y discutido en diversos medios empresariales, la constante presión para reducir costos, más aún en un contexto de la creciente globalización de la economía, agravado por la desaceleración del crecimiento, y la feroz competencia. Sin embargo, cuando en mis clases o conferencias sugiero debatir propuestas de reducción de costos, se percibe falta de conocimiento metodológico para afrontar con éxito retos de esta magnitud. Y esa es la pregunta que les traslado a ustedes: ¿Por dónde empezamos?
Una de las técnicas más importantes que aprendí en mi estadía en Japón (gracias al AOTS), es que ellos lo tratan de hacer “todo simple”, sino miren la forma como está diseñado su sistema de transporte masivo. Basado en ello puedo sugerirles una primera técnica, revisen su Estado de Ganancias y Pérdidas (EG&P), el que nos da a nivel macro, la estructura de costos/gastos de la empresa. De éste, podemos definir en una primera etapa, si nuestro problema es el “Costo de Ventas”, o “Los Gastos de Explotación del Negocio”. Después con la primera exploración rápida, se debe proceder a hacer el “mapeo de costos”, aplicando la técnica del Pareto para identificar -de mayor a menor-cuáles son las partidas del costo/gasto más representativas.
Uno de los posibles escenarios que van a encontrar, es que las compras de bienes y servicios, suelen representar en promedio 50-60% de los ingresos (ventas), dependiendo del sector en el que se desenvuelve. Obviamente con este indicador, es primordial que la empresa oriente prioritariamente sus estrategias de ahorros a las compras de bienes y servicios. En ese contexto, seguimos en la etapa de reflexiones, ¿Conocemos que estrategias debemos aplicar para implementar los recortes de costos en nuestras compras? ¿Tenemos identificados cuáles son los principales problemas y cuáles son las oportunidades de mejora?
A continuación, algunos paradigmas que tenemos que romper, que impiden que las empresas puedan desarrollar prácticas eficientes y eficaces, de compras:
- La función compras es meramente administrativa, comprar es un proceso sencillo. En consecuencia, no requerimos personal especializado. Esto es alarmante, y debe llamarnos la atención, ¿Le daría usted la responsabilidad de la administración del 50% del dinero de la empresa a una persona (o grupo de personas) sin la experiencia y conocimientos idóneos? La respuesta obvia es “no”, pero en el mundo empresarial en nuestra región, frecuentemente ocurre que sí.
- Tal proveedor es el único que me puede proveer el producto en la calidad que requerimos. O la marca “X” es la única que ha dado buenos resultados en nuestras Operaciones. En ambos casos la empresa se está auto generando “monopolios”, con la consecuencia lógica de perder su poder negociador con el proveedor único.
- El precio es el único factor para seleccionar un proveedor. Y terminamos comprando el producto más barato, pero no el más económicamente rentable. Por ejemplo, obtuvimos un descuento(ahorro) del 10% sobre el precio actual, excelente, pero de repente terminamos comprando un producto con rendimiento menor, o que causa paradas en el proceso productivo, o es la causa de problemas de calidad de los productos, en el mercado.
Con lo mencionado líneas arriba, resulta imprescindible revisar las competencias de los Recursos Humanos que están gestionando las Compras de bienes y servicios. Paralelo a ello, les recomendamos revisar la implementación de las principales estrategias para lograr ahorros importantes en el corto plazo:
1. Agrupar artículos o consolidación de volumen
Es una de las estrategias de más fácil aplicación, simplemente hay que tener especial cuidado con los pronósticos de consumo. Consiste en agrupar todos los productos de una determinada categoría de artículos (útiles, uniformes, ferretería, rodamientos, combustibles, lubricantes, etc), y hacer licitaciones (o concurso de precios) para uno o dos años de suministro. Los beneficios se logran por generación de economía de escala obteniendo mejores precios de compra; y también evitamos que nuestros compradores hagan periódicamente compras repetitivas que no le proporcionan mayor valor a la empresa.
2. Incrementar el poder negociador de la empresa
Esto significa que la empresa como compradora debe desarrollar un proceso de generación de mercados competitivos (varias alternativas de proveeduría) de tal manera que incremente su poder negociador lo que se conoce como “el poder de la elección “, es decir el comprador tiene opciones que elegir y puede fijar las pautas del mercado. Cuando tenemos un solo proveedor (monopolio), simplemente el vendedor o proveedor por razones de reglas de mercado, va a obtener las mejores condiciones, motivando que el comprador pague precios más altos que los precios promedio del mercado.
3. Negociaciones competitivas online
Una vez que la empresa ha incrementado su poder negociador, es requisito “sine qua non”, puede ser el momento indicado para hacer las negociaciones competitivas online (subastas electrónicas). Esta práctica, se viene desarrollando con éxito en el mundo desde aproximadamente 18 años; evidentemente, la tecnología actual ha permitido incrementar su eficiencia. Consiste en que los proveedores de diversas partes del mundo, compiten en tiempo real y con precios visibles, haciendo que se esfuercen en lanzar sus mejores ofertas para adjudicarse de la buena pro.
4. Análisis de valor
Es la estrategia que representa el mayor ahorro potencial para las empresas en los que podría lograr niveles de ahorro del 25, 30%, en algunos casos más.
Consiste en analizar las especificaciones de los bienes y servicios, y compararlos con el impacto que tienen para nuestros clientes internos o externos. Las especificaciones(atributos) del producto que no dan valor, se reducen o simplemente se eliminan (si fuera posible eliminarlos por supuesto). Ejemplo de esta estrategia, es reducir colores a empaques -secundarios o primarios-como bolsas plásticas (hoy podrán apreciar que las cadenas de farmacias han eliminado al máximo la cantidad de colores en la litografía de las bolsas).
Del mismo modo, un gran banco compraba UPSs con un “factor de potencia” tan alto, que limitaba el mercado a un solo proveedor; resultado el precio de compra estaba fuera de mercado. Se hizo un análisis del beneficio(valor) que le daba al banco esa especificación del “factor de potencia”, y se llegó a la conclusión que con un factor del 95% era técnicamente suficiente. Con este cambio, se homologaron hasta cuatro proveedores de primer nivel, se ejecutó la compra vía una negociación competitiva, resultando un ahorro del 40% sobre los precios de compra en ese tiempo vigentes.
5. Costo total de propiedad
Según políticas de algunas empresas -he visto varias- el único factor decisivo de compra es “el menor precio”, práctica que no en todos los casos es lo correcto. Señores, existen productos/servicios debemos homologar proveedores y ofertas, como el rendimiento, las mermas, el costo financiero, los costos operativos, etc. Por ejemplo si se va a comprar impresoras, lo recomendable es evaluar el CTP que incluye: precio de compra, costos de las tintas y tonners, costos de mantenimiento.
Como mensaje final, mejorar la gestión de compras representa una gran oportunidad de lograr ventajas competitivas en nuestras empresas, se requiere para ello romper los paradigmas que por muchos años están arraigados, también es imperativo que la Alta Dirección cambie su forma de pensar que Compras es una función meramente administrativa, y no una función estratégica que agrega valor, con fuerte influencia en el “Margen bruto”, y por supuesto puesto en la “Utilidad neta”.
Recuerde comprar es fácil, pero comprar bien ¡NO¡.
*Winston Zavaleta Ramos es Profesor Centrum Tiempo Parcial. Área Operaciones; Director de ITBID- Empresa española experta en Reducción de Costos; Presidente de Prakxon- Consultora en Cadena de Suministro